诸大建 同济大学特聘教授、可持续发展与管理研究所所长，同济大学学术委员会副主任。2016年1月获达沃斯世界经济论坛循环经济世界领导力奖。
ESG，是环境、社会和公司治理的英文缩写。继2004年联合国全球契约组织提出ESG概念至今，它已成为衡量企业可持续高质量发展的一个重要参照系。新形势下，如何使ESG成为一股自下而上的动力，助推中国高质量发展，值得各方研究讨论。
当前，国内对ESG的关注主要集中在信息披露、企业评级和ESG投资等技术性层面。对ESG进行升维思考，需要把握与强调它的初心，即建设可持续发展的新包養商业文明。
“可持续发展”是联合国大会表决通过、被世界各国认可的发展观念和战略。它是一个多目标的发展体系，强调在追求经济繁荣的同时兼顾社会公正、环境和谐、合作治理等。这样的多目标平衡协调发展模式需要作用于政府、企业、社会等各个方面。从一定意义上说，ESG是可持续发展战略在企业层面的具体化、操作化。
在西方经济学和商业领域，多年来引导企业发展的主流模式是新古典经济学家米尔顿·弗里德曼提出的公司“利润最大化”模式。这样一种单目标的企业发展模式，与可持续发展的多目标愿景之间，存在着尖锐的矛盾和冲突。提出和推进ESG战略，就是要引爆一场新商业文明的革命，助推人类社会实现可持续发展。
实现“短期主义的商业利润”向“长期主义的复合价值”变革
可持续商业文明下的企业ESG变革，包養不同于传统商业文明下的企业社会责任概念。它不是边缘式和修补式的改进，而是包養进入企业发展核心层次的全方位变革。
可持续发展是由经济、社会、环境、治理等维度组成的多面体模型。企业推进ESG战略，也需要进行多个方面环环相扣、层层递进的变革和转型。
第一个变革涉及公司治理与愿景，即企业发展在包養总体目标上需要通过两个球体相交模型，实现“短期主义的商业利润”向“长期主义的复合价值”变革。这是可持续企业转型的前提性、核心性内容，决定其他三方面的转型以及各种降维层次的技术性举措。其中，经济特指企业发展的商业利润和财务绩效，其他三个维度合在一起形成ESG，即企业的社会价值和非财务绩效。
整合商业和社会的复合价值企业模型，由联合国全球契约组织在《在乎者是赢家》报告中首先提出，2006年由纽约证券交易所进行初步实施。理解这一模型，需要看到商业利润与社会价值之间的关系是乘号而不是加号。“加”是当中有一个可以为零，“乘”是当中没有一个可以为零。如果用图形表示就是，商业利润和社会价值两个球体的相交模型相交区域越大，企业的复合价值就越大。
比如，汽车行业原来主要看经济产出，财务表现超过行业平均水平就是领先企业。现在用复合价值模型进行评价，不仅要看横坐标上的经济产出，还要看纵坐标上的ESG表现。有竞争力的企业既有突出的财务绩效，又有重要的社会价值，不仅仅是“大”公司，还可称之为“伟大”的公司。
管理研究常常讲两句话：一句是“做正确的事情”，另一句是“正确地做事情”。前者讲的是效果，后者强调的是效率。好的企业或基业长青的企业应该是正确地做正确的事情，以社会价值为追求目标，商业利润则是由此带来的结果。用中国人的话来说，就是义利结合、由义生利，而不是由利生义。就像个体一样，为了生存和发展当然要赚钱，但是要赚有意义的钱、有意义地去赚钱。
第二个变革涉及对象与经济维度，要实现从“商业价值与社会问题两张皮”到“从社会问题中发现商业机会”的变革。
过去，一些人对企业社会责任的理解常常是肤浅的，强调企业赚钱了或者做大了，可以捐一点款、做点慈善。这是典型的“商业价值与社会问题两张皮”现象。新形势下，要把“两张皮”变成“一张皮”，把先后论、串联式的老商业模式变成共时论、并联论的新商业模式，通过解决社会问题实现社会价值，并取得经济收益。
一方面，分析企业重要性事项对社会可能产生的影响，以规避非财务方面的风险；另一方面，分析社会重要性事项给企业可能带来的机会，从社会事务中发现商机，如从可再生能源中发现商业的蓝海。
基于重要性分析，可以更透彻包養地看到ESG的管理思路，即企业决策与利益相关者思维相向而行，对社会整体利益具有整合性。由此，企业逐步成为可持续发展的创新者和推进者。
实现从“单一环节运营管理”到“全生命周期价值最大化”变革
第三个变革涉及主体与社会维度，要通过外部管理与内部管理的整合，实现从“股东本位”到“利益相关者整合”的变革。
商业利润导向的企业，主要关注那些喜欢利润的股东和投资者。企业如果不能满足投资者要求，就不能在资本市场上站住脚。长期主义导向的可持续商业，特别关注来自其他利益相关者的社会价值。例如，员工要关注生计，即企业对员工个人和家庭生活的影响；消费者要关注盈余，即产品和服务能否带来支付价格之外的消费者剩余；供应商要关注稳定的收入；政府要关注税收和企业合规性；社区要关注企业是否给社区带来活力。
利益相关者管理使得企业将内部管理与外部管理联系起来，以可持续发展的复合价值为目标实行整合管理。实际上，企业内部的各个部门对应着社会上不同的利益相关者。比如，人事部门对应劳动力资源，财务部门对应投资人，营销部门对应消费者，运营部门对应供应链，公共关系部门对应政府与社会。
由于各自对应的利益相关者及其诉求不同，各个部门制定的战略可能是五花八门的。在这样的情况下，企业领导者就需要把各个部门的战略整合为方向一致的共同战略，以保障企业可持续发展在战略目标、组织变革上的一致性。由此，只有将ESG上升到公司战略层面，进行组织整合，纳入预算体系，进入关键绩效指标（KPI），才能真正落实下去。
第四个变革涉及过程与环境维度，要通过范围分析法，实现从“单一环节运营管理”到“全生命周期价值最大化”的变革。
传统企业讲成本核算和商业利润，基本上局限于运营环节，追求的是企业运营的成本最小化与利润最大化，并把运营环节的企业绩效或者股市上的经济表现当作企业的整个绩效。可持续商业要求企业实现整个供应链的价值最大化，强调把垂直方向单一环节的运营管理变为水平方向全生命周期的物质流和价值链管理。
举个例子，一个大型连锁超市常常要采购成千上万种产品，产品供应链来自世界各地。仅核算所销售的奶制品的碳足迹，就需要把原材料生产、运输、制造加工、物流配送与零售、消费者使用、消费后处理……整个上下游结合起来，继而发现各个环节的碳排放是多少，发现控制什么环节才能最大程度降低碳排放。
一旦企业从关注传统的运营管理转入关注全生命周期的价值最大化，就会越来越多地重视循环经济和低碳经济问题。循环经济是企业物质流从线性的开环式单向流动变成循环的闭环式多回路流动。它要求用最小的物质消耗创造尽可能高的商业价值、社会价值。低碳经济是企业的能源流从传统化石能源、高碳足迹转变成用可再生能源进行替代乃至净零碳排放，从而降低企业在碳中和转型中的成本，继而提高企业价值。
对企业实现全生命周期价值最大化有操作性意义的工具，是“科学碳目标倡议”中提出的三个范围分析。它要求企业加入者以及其他相关者提出符合《巴黎协定》温度控制目标的碳减排承诺、减排目标和实施路径等。
在中国，ESG概念发展起步较晚，但正在迅速追上，并且已有很多方面走在世界前列。对上海来说，ESG理念的深入人心以及对可持续商业的推进，有助于更好地促进城市金融创新与转型。